Retour sur le Lean Healthcare Transformation Summit Europe

26/10/2018


Lean, accréditation, organisations à haute fiabilité, … Des modèles multiples, mais un seul objectif basé sur les mêmes fondamentaux !

Un système ne produisant aucun dommage est possible, même s’il est important de comprendre que le zéro incident est lui peut-être moins atteignable dans notre domaine d’activité. En effet, un incident est tolérable dans un contexte d’apprentissage continu, mais l’objectif est alors d’éviter une reproduction de celui-ci et surtout de limiter, voire résoudre ou prévenir, le dommage aux personnes et aux institutions.

L’hôpital est un lieu d’activités continues, mais malheureusement moins d’amélioration continue. 

Pourtant les solutions sont connues : Culture, Leadership, Amélioration continue et Orientation client sont les vérités universelles d’un système performant. Cela s’est encore vérifié lors du dernier Lean Healthcare Transformation Summit Europe à Amsterdam qui vient de se terminer.


L'AMELIORATION CONTINUE, TOUS LES JOURS, PARTOUT, POUR TOUS

Même si la perfection n’est probablement jamais atteignable, un système sans dommage est certainement le seul objectif acceptable pour notre système de soins.

Les données actuelles suggèrent que le travail sur la qualité se finance de lui-même et génère peut-être même plus de résultats que ce qu’il est possible de viser dans l’industrie. Un haut niveau de qualité coûte beaucoup moins qu’un système défaillant.

Pour pouvoir améliorer la situation, la première étape est d’accepter de réduire l’activité de l’institution pour prendre le temps de réfléchir sur la pratique en vigueur. Sans cette prise de recul, le personnel est happé quotidiennement par une activité pas toujours bien conçue, et qu’il est impossible d’améliorer par manque de temps.

Pour soutenir ce mouvement, il est important de viser le management par objectif avec la mise en place des visites sur le terrain par les directions. Ces discussions avec le terrain doivent se faire dans le respect et l’humilité. Soyez prêt à écouter, comprenez mieux comment fonctionne votre personnel, demandez-leur ce qu’ils font et pourquoi, et ne les forcez jamais ! Écoutez et tentez de comprendre le pourquoi avant d’agir ! Aidez le personnel à prendre la parole, à oser s’exprimer …

Souvent les erreurs sont reproduites à l’infini. Et si une organisation n’apprend pas de ces erreurs, c’est entre autres parce que nous souffrons d’un manque chronique de gestion des talents dans nos hôpitaux. Un des facteurs d’explication est que nos institutions présentent un roulement de personnel beaucoup trop important. Pour apprendre et gérer ces apprentissages, il faut donc commencer par prendre soin de notre personnel

La culture d’une organisation est déterminée par les comportements affichés des leaders. Ces comportements ayant le plus d’impact sont : la volonté, l’humilité, la curiosité, la persévérance, et la discipline personnelle. Les leaders doivent donc en premier lieu s’attaquer à leurs propres comportements avant d’exiger quoi que ce soit du personnel. Or, changer des comportements est certainement une des choses les plus difficiles à faire, mais c’est aussi la plus puissante pour modifier durablement une situation.

Il est important pour les soignants de créer de la valeur dans les soins et la seule diminution des gaspillages n’est pas un objectif pour cette catégorie professionnelle. Actuellement, l’hôpital a beaucoup de mal à rencontrer les attentes des bénéficiaires de soins.
Notre système actuel est très actif, mais cette activité n’est que rarement dirigée vers l’amélioration de la sécurité.

Est-ce que nos résultats en termes de sécurité sont satisfaisants ? Non ! Il s’agit de la question la plus importante à poser, mais nous ne le faisons quasiment jamais !

Nos données et mesures ne nous sauveront pas si nous ne nous posons jamais les bonnes questions : « que tentons-nous d’accomplir ? », « comment saurons-nous si un changement est bien une amélioration ? » et « quels changements pouvons-nous apporter pour donner lieu à une amélioration ? ». Dans nos institutions, nous sommes face à une pléthore de mesures, et de données. Selon Isao Yoshino qui est un ancien leader chez Toyota, le problème fondamental est que le personnel a une tendance à fournir des rapports qui ne sont que le reflet de ce que la direction veut lire.

L’amélioration continue, c’est tous les jours, partout et pour tout le monde ! Afin de soigner nos patients à la hauteur de leur confiance !

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